Pubblica Amministrazione e Imprese: criteri aziendali di gestione e recenti importanti accordi

Come noto, i principi fondamentali di una buona gestione aziendale, sia in ambito pubblico che privato, risiedono nella produttività, nell’economicità, nell’efficienza e nell’efficacia, nella socialità e nella sostenibilità ambientale. Questi principi permettono il perseguimento della condizione di vita delle aziende, ossia l’equilibrio economico durevole ed evolutivo. Le aziende private e quelle pubbliche hanno in comune il principio di economicità, secondo il quale l’utilizzo delle risorse per ottenere i risultati deve avvenire in modo da massimizzare la creazione di valore economico sociale. Il percorso dell’aziendalizzazione degli enti locali è iniziato con la Legge n. 142/1990 sull’ordinamento degli enti locali e con la Legge n. 241/1990 recante “Norme in materia di procedimento amministrativo e di diritto di accesso ai documenti amministrativi”. Questa evoluzione del modello amministrativo richiama l’attenzione, oltre che sugli aspetti giuridici degli atti amministrativi, anche su considerazioni manageriali di gestione, sulle performance di produttività, di economicità, di efficienza, di efficacia, sulla qualità dei risultati, sulla loro adeguatezza e coerenza rispetto ai bisogni sociali della collettività amministrata nel periodo di tempo considerato nel programma. Con la Legge n. 142/1990 è stato menzionato per la prima volta il modello di gestione delle “tre E - efficienza, efficacia, economicità”.

Attività e processi

Il focus è rivolto alle attività ed ai processi, cause dei fattori economici. Il risultato dell’attività è identificato da un output e deve essere reperibile da un sistema operativo, secondo la logica cliente/fornitore. In buona sostanza occorre conoscere la denominazione dell’attività, chi la fa, chi la riceve, l’input e l’output. Questo al fine dell’ottimizzazione tecnica ed economica dell’attività medesima. L’orientamento al cliente in un’ottica cliente/fornitore interno ed il fatto di considerare le sequenze di attività interrelate da un punto di vista logico razionale, permettono il miglioramento continuo. Il processo diventa l’oggetto di ripartizione delle risorse. Come noto, la visione per funzioni e la difficile individuazione del responsabile, trasversale alle funzioni, può rappresentare una problematica. Occorre pertanto procedere alla mappatura dei processi, secondo una determinata logica “area – processi – attività”. Mappare significa misurare le performances e individuare percorsi di miglioramento, con l’ottimizzazione dei processi e/o la loro reingegnerizzazione, mediante il loro cambio strategico.

L’efficienza

Risulta opportuno ricordare che l’efficienza è data dall’utilizzo ottimale delle risorse utilizzate, essa risiede quindi nel rapporto input/output, mentre l’economicità rappresenta la conseguenza diretta dell’efficienza e dell’efficacia, pur con la consapevolezza che un bene o un servizio non sia economico se e solo se costa meno. L’efficacia è l’attitudine di quel bene/servizio di soddisfare il bisogno per cui quella pubblica amministrazione è costituita. Tanto più un bene/servizio pubblico è efficace quanto più crea valore alla collettività, mediante la razionalizzazione e la non discriminazione sociale. Gli indicatori sono strumenti indispensabili. Essi possono essere di contesto (territoriali, demografici, di domanda), di struttura (di accessibilità, di dotazione organica, di dotazione strumentale), o di gestione (in termini di processo e di risultato, in termini di efficacia e di efficienza). Gli indicatori, ovviamente, non devono essere autoreferenziali, ma bensì essere rappresentativi della realtà. Essi devono essere codificati secondo una matrice standard di significatività, competenza, tempestività, misurabilità. Gli indicatori di processo, di efficienza e di efficacia sono importanti proprio per il comportamento che inducono. Sia bene chiaro, è opportuno parlare di efficacia interna, data dal rapporto tra l’obiettivo raggiunto e l’obiettivo prefissato, ma ancor più di efficacia esterna, data dal rapporto tra la domanda soddisfatta e la domanda espressa, tra la domanda soddisfatta e la domanda potenziale, tra la domanda espressa e la domanda potenziale. La performance economica non è da sola esaustiva, ai fini del controllo strategico l’azienda deve analizzare non soltanto la dimensione economico/patrimoniale. Occorre considerare la vision, la mission (“why we exist”), la value (“what’s important to us”), la strategy (“what we want to be and our game plan”). Norton Kaplan identifica il fattore critico di successo (FCS) in base a prospettive economico/finanziarie, ma anche di clientela, di innovazione e capacità organizzativa, di prospettiva dei processi interni, insistendo su di un sistema di contabilità analitica, su indicatori di processo e di risultato, con un sistema codificato dell’output, con strumenti di analisi organizzativa, con la digitalizzazione.

Il controllo di gestione

Il controllo di gestione ha lo scopo di essere un valido supporto al sistema decisionale, ma anche a tutti i livelli dell’Organizzazione. Una buona analisi organizzativa e l’utilizzo di un buon software permette la riduzione di risorse e di processi duplicati o ripetitivi. Il controllo di gestione deve diventare strumento di tutti, utile ai singoli operatori. La valutazione dei rischi, l’ambiente di controllo (integrità, codice di condotta), l’attività di controllo, l’informazione e la comunicazione diffusa, il monitoraggio, i principi generali del controllo interno, con la tracciabilità delle scelte e delle azioni, con funzioni e responsabilità chiaramente definite e conosciute all’interno dell’Organizzazione, con poteri autorizzativi e di firma coerenti con le responsabilità organizzative assegnate in un’ottica di check & balance, insieme all’investimento in innovazione e ricerca sono le azioni da intraprendere in ogni ambito, costantemente. 

Importanti accordi

• In data 9 Marzo 2021, in Audizione al Senato, l'Associazione Nazionale Costruttori Edili (ANCE) ha espresso apprezzamento per l’annunciato impegno del Governo a rivedere e riorganizzare il Recovery Plan, inquadrandolo nella prospettiva di un più ampio “Progetto Paese”, con un orizzonte fissato almeno al 2030, incardinato sui principi della sostenibilità, della transizione verde e della digitalizzazione, di cui il Recovery Plan costituisce una prima fase attuativa. Secondo ANCE, a tal fine occorre subito definire un sistema di governance efficiente in grado di spendere nei tempi previsti le risorse disponibili e disporre in tempi brevi di progetti di qualità adeguati alle nuove esigenze della collettività. Senza questi due cardini fondamentali il Piano italiano non potrà centrare gli obiettivi prefissati. No alla sovrapposizione delle competenze e alla frammentazione infinita dei centri decisionali, occorre sfruttare tutte le semplificazioni esistenti e gli snellimenti possibili per mettere a terra subito le risorse, aprire i cantieri e, sul fronte privato, far decollare il grande piano di efficientamento energetico e messa in sicurezza degli edifici previsto dal pacchetto degli interventi del Superbonus. “Nello stesso tempo occorre cominciare a lavorare alle riforme strutturali indispensabili per ridare al sistema Paese quella efficienza che abbiamo perduto da tempo e che ci fa viaggiare col freno a mano tirato da tanti, troppi anni. E la prima e la più urgente è proprio quella della Pubblica amministrazione. È però indispensabile che la ratio delle riforme sia chiara e garantita dal Governo e dal Parlamento: liberare cittadini e imprese dalla stretta burocratica e dall’asfissia regolatoria che purtroppo ha caratterizzato fino ad oggi anche i tanti progetti di riforma che da lustri vediamo annunciare ma mai partire. Il settore delle costruzioni è quello che in assoluto ha le maggiori relazioni con le Pubbliche Amministrazioni, per questo è quello che più soffre dei suoi ritardi e della sua arretratezza”.
• In data 10 marzo 2021 Governo, Cisl, Cgil, Uil hanno firmato a Roma il Patto per l’innovazione del lavoro pubblico e la coesione sociale. L’Accordo in questione richiama le parti a una profonda innovazione dei comparti pubblici aprendo, nel metodo, a una nuova stagione di riforme concertate. L’intesa mette al centro il ruolo delle relazioni sindacali e impegna lo Stato a realizzare le innovazioni strutturali a lungo invocate. “Il patto è volto a realizzare gli obiettivi cruciali della modernizzazione del “sistema Italia” e dell’incremento della coesione sociale, a partire dalla straordinaria opportunità offerta dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR)”.
• Allo scopo di combattere gli effetti distorsivi del settore, in data 11 marzo 2021 è stato siglato a Roma un importante Protocollo d’Intesa tra l’Ispettorato Nazionale del Lavoro (INL) e la Commissione Nazionale delle Casse Edili/Edilcasse (CNCE), per una proficua collaborazione che garantisca regolarità e correttezza sul mercato, basata sullo scambio di informazioni, dati e notifiche preliminari, sulla creazione di un tavolo permanente nazionale e di ulteriori tavoli tecnici territoriali e sulla promozione di campagne comuni di informazione e di attività formative. La Commissione paritetica per le Casse Edili rende noto che il Protocollo segna un passo importantissimo nella collaborazione tra il sistema delle Casse Edili/Edilcasse e gli Ispettorati sia al livello nazionale che territoriale, per la promozione della regolarità, per la lotta all'evasione, al dumping contrattuale, anche mediante la diffusione di buone prassi e di procedure in materia di tutela del lavoro e dei lavoratori, che risultano strategiche per l'evoluzione del settore e per lo sviluppo e la crescita competitiva dello stesso, soprattutto in un momento particolarmente difficile quale quello che viviamo a seguito della pandemia.

“Le Pubbliche amministrazioni, così come le imprese, vivono in un contesto di grande turbolenza, con scenari molto complessi che evolvono rapidamente. Perciò non servono tanto nuove leggi, quanto la capacità di adattarsi a scenari estremamente mutevoli con flessibilità. Una flessibilità che riguarda tre variabili: lavoro (gestione delle risorse umane), organizzazione e tecnologia. Tutto ciò è possibile valorizzando le lavoratrici e i lavoratori della Pubblica Amministrazione. Flessibilità organizzativa vuol dire avere una organizzazione duttile, capace di adattarsi alle esigenze dei cittadini e delle imprese con rapidità”.

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