Project manager nei lavori pubblici: analisi comportamentale

Come influenzano le decisioni nel contesto dei lavori pubblici

Nei progetti di lavori pubblici, dove la complessità può essere elevata e gli interessi degli stakeholder diversificati, i Project Manager devono navigare tra varie sfaccettature. Utilizzando il Sistema 1, i manager possono reagire rapidamente a situazioni critiche come cambiamenti nei requisiti del progetto o emergenze sul cantiere. Ad esempio, decidere rapidamente di modificare il piano operativo in risposta a condizioni meteorologiche avverse che minacciano la sicurezza del personale.

Il Sistema 2, d'altra parte, è cruciale durante le fasi di pianificazione e analisi dettagliata del progetto. Qui, i Project Manager devono considerare fattori complessi come budget, tempi di esecuzione, risorse umane e gestione dei rischi. Questo sistema consente una valutazione approfondita delle opzioni disponibili e una pianificazione strategica che mira a massimizzare l'efficienza e ridurre le incertezze.

Tabella riassuntiva dei sistemi 1 e 2 di Kahneman

Questa tabella evidenzia le differenze chiave tra i due modi di pensare e mostra come entrambi i sistemi possono essere integrati per ottimizzare le decisioni nel contesto dinamico dei progetti di lavori pubblici.

Altri bias cognitivi e il loro impatto

Oltre ai Sistemi 1 e 2, i Project Manager devono essere consapevoli di altri bias cognitivi che possono influenzare il processo decisionale. Vediamo ora alcuni esempi di euristiche e bias cognitivi comuni:

Bias di conferma

Il bias di conferma si manifesta quando un individuo cerca, interpreta e ricorda informazioni in modo da confermare le proprie opinioni preesistenti, ignorando o sottovalutando le prove contrarie.

• Esempio 1: Durante la revisione delle opzioni di progettazione per un ponte, un Project Manager potrebbe enfatizzare dati che supportano la soluzione preferita, ignorando aspetti critici di sicurezza sollevati da esperti esterni.
• Esempio 2: Nel valutare le performance di un appaltatore, il manager potrebbe selezionare e ricordare principalmente i successi passati dell'azienda, trascurando segnalazioni di problematiche di qualità del lavoro.

Impatto sulle Decisioni: Il bias di conferma può limitare la considerazione di alternative valide e portare a decisioni meno informate o subottimali.

Effetto ancoraggio

L'effetto ancoraggio si verifica quando un individuo fa una stima o prende una decisione basata su una prima informazione fornita, senza aggiustamenti sufficienti in risposta a nuove informazioni.

• Esempio 1: Durante le contrattazioni per il budget del progetto, un Project Manager potrebbe basare le sue offerte iniziali su stime interne obsolete, ignorando nuovi dati economici che suggeriscono una maggiore disponibilità di fondi.
• Esempio 2: Nel calcolare i tempi di consegna per materiali critici, il manager potrebbe stabilire un tempo di consegna iniziale basato su precedenti contratti, senza considerare ritardi attuali o condizioni meteorologiche impreviste.

Impatto sulle Decisioni: L'effetto ancoraggio può portare a decisioni che non riflettono accuratamente le reali condizioni e variabili del progetto, aumentando il rischio di errori di pianificazione e di gestione.

Disponibilità e rappresentatività

Il bias di disponibilità si verifica quando un individuo tende a valutare la probabilità di un evento in base alla facilità con cui gli esempi di quell'evento vengono recuperati dalla memoria.

• Esempio 1: Dopo aver sperimentato un guasto tecnico particolare su un progetto precedente, un Project Manager potrebbe sovrastimare la probabilità di un simile guasto su progetti futuri, sebbene le circostanze possano essere completamente diverse.
• Esempio 2: Durante la fase di valutazione delle opzioni di finanziamento per un nuovo progetto, il manager potrebbe basare la scelta su fonti di finanziamento già utilizzate in passato, senza esplorare opzioni alternative più vantaggiose.

Impatto sulle Decisioni: Il bias di disponibilità può portare a decisioni distorte basate su esperienze personali o su eventi recenti memorabili, riducendo la considerazione di scenari meno evidenti ma altrettanto rilevanti.

Come influenzano le decisioni e il percorso decisionale

Percorso Decisionale

1. Rilevamento del Problema: Il Project Manager identifica il problema o l'opportunità nel contesto del progetto.
2. Elaborazione delle Opzioni: Utilizzando il Sistema 2 di Kahneman, il manager esamina le opzioni disponibili, valutando i rischi e le implicazioni delle diverse scelte.
3. Interazione con i Bias Cognitivi: Durante l'analisi delle opzioni, i bias cognitivi come il bias di conferma, l'effetto ancoraggio e il bias di disponibilità possono influenzare l'interpretazione delle informazioni e la preferenza per determinate opzioni.
4. Decisone Finale: Integrando le intuizioni del Sistema 1 con l'analisi critica del Sistema 2, il Project Manager giunge a una decisione finale che mira a massimizzare i benefici e a mitigare i rischi.

Impatto sulle decisioni finali

• Se il bias di conferma prevale, il manager potrebbe essere incline a scegliere opzioni che confermano le sue ipotesi iniziali, anche se altre alternative potrebbero essere più vantaggiose o meno rischiose.
• L'effetto ancoraggio può portare a decisioni che non tengono pienamente conto delle variazioni e delle nuove informazioni, influenzando negativamente la precisione e la pertinenza delle decisioni finali.

• Il bias di disponibilità può limitare la considerazione di scenari meno evidenti ma altrettanto rilevanti, portando a decisioni che non riflettono accuratamente le reali probabilità e rischi associati al progetto.

Bias di Overconfidence

Il bias di overconfidence si manifesta quando un individuo ha eccessiva fiducia nelle proprie abilità, giudizi o conoscenze, portando a sottovalutare i rischi e le incertezze.

• Esempio 1: Un Project Manager potrebbe sopravvalutare la propria capacità di completare un progetto entro una scadenza ambiziosa senza considerare potenziali ritardi dovuti a fattori imprevisti.
• Esempio 2: Durante la fase di pianificazione, il manager potrebbe essere eccessivamente sicuro delle stime di costo e tempo, ignorando la necessità di margini di sicurezza adeguati.

Impatto sulle Decisioni: Il bias di over confidence può portare a una gestione del progetto imprudente, con stime irrealistiche e piani che non tengono adeguatamente conto dei rischi, aumentando la probabilità di fallimenti o superamenti di costi e tempi.

Bias di escalation dell'impegno

Il bias di escalation dell'impegno si verifica quando un individuo continua a investire risorse in una decisione o progetto fallimentare, invece di tagliare le perdite e ritirarsi.

• Esempio 1: Un Project Manager potrebbe continuare a finanziare un sotto-progetto che sta chiaramente superando i costi previsti e i tempi stimati, nella speranza di salvare l'investimento iniziale.
• Esempio 2: Nonostante i segnali di fallimento di una tecnologia implementata nel progetto, il manager potrebbe persistere nell'utilizzarla, sperando che ulteriori modifiche o investimenti portino al successo.

Impatto sulle Decisioni: Il bias di escalation dell'impegno può portare a un uso inefficiente delle risorse e a decisioni costose che continuano a peggiorare la situazione, invece di riorientare gli sforzi verso soluzioni più promettenti.

Gestione e mitigazione dei bias

Per mitigare l'impatto dei bias cognitivi nel processo decisionale, i Project Manager possono adottare diverse strategie:

• Consapevolezza: Essere consapevoli dell'esistenza e dell'effetto dei bias cognitivi è il primo passo per mitigarli.
• Revisione Critica: Implementare processi di revisione e controllo che incoraggiano una valutazione obiettiva delle opzioni disponibili.
• Consultazione e Dibattito: Coinvolgere il team e gli esperti nel processo decisionale può portare a una valutazione più ampia e equilibrata delle opzioni.
• Formazione Continua: Partecipare a programmi di formazione e aggiornamento sulle tecniche di gestione del rischio e decision-making per migliorare le competenze e ridurre l'influenza dei bias cognitivi.

Conclusioni

Integrare efficacemente i principi dei Sistemi 1 e 2 di Kahneman con la consapevolezza e la gestione dei bias cognitivi è fondamentale per migliorare la qualità delle decisioni prese dai Project Manager nei progetti di lavori pubblici. Questo approccio non solo favorisce il successo dei progetti, ma contribuisce anche a garantire risultati positivi e sostenibili per le comunità servite dai lavori pubblici. Comprendere come questi sistemi e bias interagiscono può migliorare significativamente la qualità delle decisioni e, di conseguenza, il successo complessivo dei progetti. Essere consapevoli dei bias cognitivi e adottare strategie per mitigarli può aiutare i Project Manager a navigare le complessità dei progetti di lavori pubblici in modo più efficace e sicuro, evitando trappole comuni e massimizzando le opportunità di successo.

Tabella Riassuntiva dei Bias Cognitivi

Questa tabella fornisce una panoramica dei bias cognitivi comuni che possono influenzare il processo decisionale dei Project Manager, illustrando come riconoscerli e gestirli può portare a decisioni più efficaci e informate nei progetti di lavori pubblici.